O rosto que assumiu a Sàfilo em 2013 veio a Portugal para explicar as grandes mudanças da casa italiana. À LookVision Portugal, Luísa Delgado, falou de si enquanto mulher empreendedora com 26 anos de experiência no grande consumo, da paixão que desenvolveu pela história da empresa transalpina e pelos óculos e das decisões que mudaram a vida das pessoas envolvidas pela Sàfilo.
Que problemas detetou logo à partida?
Quando cheguei comprávamos 70 por cento dos produtos que vendíamos sem razão nenhuma e ainda por cima sendo uma potência industrial. A pergunta que se impunha, na altura que assumi o cargo era quantas fábricas ia que fechar em Itália, duas ou três das quatro em atividade. A nível comercial tínhamo-nos tornado muito expedientes, sobretudo na Ásia e em certos países, onde a qualidade não era aquilo que se premiava, mas sim a quantidade e a rapidez. Ao nível empresarial e de gestão não tínhamos dado um salto qualitativo. O mais interessante é que quando fui visitar os nossos concorrentes nas feiras, eles diziam-me que nós é que éramos a indústria. Tudo isto significava uma grandíssima responsabilidade de modernização. Repito que se não fosse para operar uma transformação não teria vindo para a Sàfilo, porque estava bem onde estava, mas construir algo tão interessante numa indústria que conheci bem durante aquele ano interessou-me imenso.
A perda da Gucci é um dos exemplos dos problemas da Sàfilo.
Sim, apenas um exemplo. Nós somos especialistas em licenças e não há razão em não fazê-las, mas temos que seguir este caminho com inteligência. De um lado temos que ter mais equilíbrio, no sentido em que não se pode ter as licenças sexy e o resto não. Agora misturamos e organizamos todas as marcas sob alçada da Sàfilo por segmentos e mudámos a forma como os clientes sentem as nossas marcas. Polaroid é um exemplo. Trouxemos todo trabalho desta marca para “casa” incluindo o design. Finalmente, decidi ir atrás das Havaianas para criar um leque de marcas mais forte no fast fashion. Segunda parte é que eu como CEO tenho que gerir a empresa de forma a que esta esteja protegida se uma licença não renovar. Não vale a pena viver como se fosse algo que não vai acontecer. Recordo a saída da Armani que deixou as nossas fábricas a trabalhar a metade do tempo, sendo que o resto era pago pelo governo italiano. De facto, a Gucci é importante e fomos nós que a desenvolvemos durante 20 anos e a tornamos o que ela é hoje. A negociação da saída da Gucci não foi o melhor momento da nossa empresa, mas veio reforçar a estratégia que já tinha anunciado: equilíbrio das marcas e dos segmentos.
E sobre a Sàfilo em si, o que mudou?
A pergunta que fiz quando aceitei transformar a Sàfilo foi: quem somos? Uns diziam Gucci, outros Dior, entre tantas outras definições. Mas não somos nada disso. Somos Sàfilo e pomos ao serviço de marcas o nosso savoir-faire. Por outro lado temos as nossa marcas de propriedade que queríamos dar mais visibilidade. Eram vistas como um gueto e ninguém queria trabalhar com elas. E depois havia algo estranho nesta área, que uso como exemplo a Carrera, bem conhecida no setor, e que não havia linearidade ao longo dos anos nas coleções. Mudava de acordo com quem tinha sido diretor de marketing na altura. Ou seja, pensei no meu mundo da Procter & Gamble e no que aconteceria se cada diretor decidisse mudar a imagem da Dodot, por exemplo. O diretor é um capitão e não o dono. Hoje conseguimos regressar à personalidade base da Carrera.
Entrevista completa na LookVision Portugal 50.